Откритата фирма – идеи и съвети

Тази страница е посветена на модела “открита фирма”. Тя е в процес на непрекъсната разработка, и подлежи на промени във всеки момент, без предупреждение.

Дефиниция на модела

“Открита фирма” ще рече фирма, в която цялата информация е достъпна като минимум за всички служители на фирмата, за кандидатстващите за работа в нея, а по възможност и публично. (Това включва всички приходи и разходи на фирмата, точния размер на заплатата и бонусите на всеки, печалбата на собствениците, и т.н.)

Целта на модела е да създаде условия за висока мотивация и фирмена лоялност на служителите (а и на собствениците) на фирмата. Идеята е това да се постигне, като чрез общодостъпността на информацията за приходи, разходи и свършена работа се създадат условия за справедливо разпределение на приходите.

Принципно, всеки фирмен модел на теория цели това. На практика обаче фирмената йерархия (обикновено строг команден модел, и ограничен достъп до информацията за реалното възмездяване) създава условия за изкривяване на модела, и нарушаване на справедливостта му от по-високите нива в ущърб на по-ниските. Но-ниските нива (които реално вършат фирмената работа) свикват да очакват и подозират изкривяването, и мотивацията им спада.

Сама по себе си прозрачността не създава справедливо и мотивиращо разпределение. Тя просто прави добре видими некоректностите в него. По този начин тя премахва безпочвените очаквания за некоректност у изпълнителските нива, и засилва стимулите за ръководните нива да премахват реалните некоректности.

В зависимост от ситуацията, за постигането на целта може да бъдат необходими и други мерки. Такива биха могли да бъдат например юридически гаранции от страна на фирмата, внасяне на демократичност в командния модел, внасяне на икономическа самостоятелност и модулност при ясни правила, и др.

Откритата фирма цели не равно, а справедливо и мотивиращо разпределение на приходите: икономически тя е не социален, а либертарен модел. Който не работи, не яде, независимо колко нуждаещ се е. (Допълнителни правила могат да променят това, но те не са част от основния модел.) Също така, справедливо ще рече не премерено според труда разпределение, а разпределение, което удовлетворява участниците в него. Постигането на взаимно удовлетворително разпределение е много по-реалистично от постигането на обективно отговарящо на труда разпределение, и води до повече лоялност и мотивация. (Вероятно е механизмите за постигане на съгласие да включват някакви механизми за преценка на положения труд; това обаче не влиза в обхвата на основния модел.)

Както всеки фирмен модел, този има предимства и недостатъци. Някои типове служители или собственици са подходящи за него, други – не. Някои предмети на дейност са по-подходящи за него от други. Тези характеристики е нужно да се отчитат при преценката дали този модел да бъде предпочетен. Ако той бъде избран, е нужно съобразяване с него, точно както с всеки друг модел.

Важно качество на модела е неговата “некомпромисност”. Фирми, изградени по този модел, имат някои недостатъци, които изградените по класически модели фирми нямат. Правилният подход срещу тези недостатъци обаче почти винаги е не чрез намаляването на откритостта, с цел да се доближи до класически модел, а увеличаването й.

Предпоставки и реализации

Моделът създава предпоставки за мотивация и производителност. За да заработят те обаче е нужно да бъдат реализирани предпоставките на практика. Реализирането им, както с всеки друг фирмен модел, има своята специфика.

Пример: Нищо не пречи откритостта да се съчетае със строг команден модел: едното е достъпност на информация, другото – режим на вътрефирмени отношения. Под строг команден модел обаче достъпността на информация за некоректност при разпределението е по-малко вероятно да води до коригиране на некоректностите, отколкото при не толкова строг модел; предимствата на откритостта намаляват, тъй като реализацията на създадените от нея предпоставки куца. (Разбира се, определени сфери на дейност може да изискват строг команден модел; в такива случаи се преценява доколко моделът “открита фирма” е подходящ и съвместим.)

Пълен списък на полезните методи за реализация е невъзможно да се състави. От една страна, разнообразието на реалния свят е твърде голямо, а за фирмите е от ключова важност да са адекватни на реалността. От друга страна, всеки съвет може да е подходящ или неподходящ в зависимост от много фактори – сфера на дейност, традиции на фирмата, вътрефирмени отношения, национални и социални особености, лични качества на собствениците и ръководството, и т.н. Всеки съвет трябва да се преценява отделно, съгласно конкретната фирма.

С тези уговорки, следва списък възможни съвети:

Най-важното за успешната фирма са не парите или клиентите, а персоналът й. Лошият персонал пропилява парите и прогонва клиентите, дори ако са много; добрият персонал печели пари и клиенти, дори ако са малко. Пазете добрия персонал повече от всичко друго.

Търсете децентрализиране на фирмените решения. То има финансови предимства и недостатъци. Недостатъците се виждат лесно, предимствата – трудно, така че лесно се допуска финансово вредна централизираност. Правилността на решенията се вижда най-добре отдолу.

Бъдете не командири, а посредници във вътрефирмените отношения. Да си феодал е много по-лесно, отколкото да си демократичен министър, но демокрацията е много по-продуктивна от феодализма.

Създайте и поддържайте ясни правила без изключения – за вас наравно с другите. Законът е закон когато е еднакъв за всички, без изключение.

Традиционната фирма постановява, че подчинените са длъжни да са честни към началниците си, а началниците – да мамят подчинените. Най-естествено е тази схема да не работи: тя е погрешна. Правилната е началниците да дават пример за честност на подчинените със своята честност към тях, дори ако не получават същата в отговор. Лъжата на подчинения подкопава авторитета на подчинен; лъжата на началника обаче подкопава авторитета на началник, и затова е много по-опасна и недопустима.

Традиционната фирма изисква началникът да предава заповеди отгоре надолу, но да изолира от искания отдолу нагоре. Резултатът е демотивация на подчинените. Правилно е началникът да е посредник между подчинени и ръководители, и да балансира интересите им чрез преценяване на базата на обективните необходимости: тогава се постига най-добро съотношение на мотивираност и продуктивност на подчинени и спазване на интереса на ръководители.

Основната част от приходите трябва да е за служителите, собственикът не трябва да търси лъвски пай. Високият процент печалба дава ниска сигурност на начинанието; в този случай – чрез демотивиране на персонала (“аз блъскам да пълня чужда гуша”). За по-малки фирми съотношение от 90% от печалбата за персонала към 10% за собственика е добро начало. За по-големи частта за собственика може да слезе и под 1%. (Има много варианти как точно да се изчислява разпределението; търсете такива, които служителите преценяват като честни и справедливи.)

Подобряването на резултатите трябва абсолютно задължително да води до подобряване на възнаграждението, съобразно подобрението в резултатите. Най-добре е да има максимално обективни критерии за това; нарушаването им е престъпление номер 1 срещу фирмата. Колкото по-децентрализирана е преценката, и колкото повече разчита на обективни изчисления и правила (правило “10% по-висока печалба на отдела – 10% по-високи премии”), а не на субективна намеса (нареждане от началник за премии по негова преценка, била тя дори по приети правила), толкова по-добре.

Лошият служител може да прогони десетки клиенти: той е вреден. Лошият мениджър обаче може да прогони (или “повреди” като мотивация) десетки добри служители: той е много по-вреден. Лошият служител може при крайна нужда да бъде търпян; лошият мениджър следва да се освобождава или прехвърля на изпълнителска длъжност незабавно.

След като мениджърът не е “кучето на собственика, което пази овцете”, е нормално изискванията към него да са повече, а възнаграждението за тях – по-скромно, отколкото често са. Правилното съотношение изисквания към възнаграждение е това, при което напливът към мениджърски места е приблизително равен с отлива от тях. Манталитетът “шеф се става за придобивки” е отрова за откритата фирма; там трябва да важи манталитетът “шеф се става за повече и по-тежка работа”.

Основният проблем пред откритата фирма е манталитетът и социалният климат, създавани от опит от класически фирми. Нова фирма може да бъде реализирана като отворена, макар да не е никак лесно (за това вероятно има нужда от цял раздел съвети). Съществуваща фирма е изключително трудно да бъде превърната в открита; това може да има нужда не само от още един раздел съвети, но и от много интелект, енергия и решителност от ръководството й.